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Problem: Verhandlungen mit dem oder den Chefs

Überzeugen und Verhandeln im Berufsalltag
Helga Flamm
Überzeugen und Verhandeln im Berufsalltag
Gespräche vorzubereiten ist die halbe Miete. © Robert Kneschke/fotolia
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Ein häufiger als in anderen Branchen auftauchendes Problem ist die Verhandlung mit dem oder den Chefs.

Labore oder Röntgenpraxen gehören oft mehreren Ärzten, die sowohl die Geschäftsführung innehaben als auch die fachliche Leitung. Ärzte sind Spezialistinnen und Spezialisten ihres Fachgebiets. Die unternehmerische Seite der Geschäftsführung wurde nicht als Beruf erlernt und die damit verbundenen vielfältigen Aufgaben werden – anders als bei Unternehmensgründerinnen und -gründern in anderen Branchen – häufig NEBEN dem Fachgebiet, eher als notwendiges Übel, und weniger als originäre Aufgaben wahrgenommen.

Dazu kommt, dass die verschiedenen Inhaber oft nicht einer Meinung sind und sich nicht genug Zeit nehmen, sich abzusprechen und eine einheitliche Linie herzustellen.

Durch Aufkäufe und Konzentrationsprozesse in der Branche entstehen in relativ kurzer Zeit größere Einheiten. Das führt dazu, dass die Strukturen, Aufbauorganisation, Prozesse und Führungsstruktur nicht schnell genug entwickelt und auf die Größe und Arbeitsteilung der Organisation angepasst werden (können). In kleineren Organisationen spielt die personenbezogene Führung eine viel größere Rolle. Man kennt sich und Führung ist wenig formalisiert. Absprachen werden eher zwischen Tür und Angel getroffen und weniger in strukturierten Meetings mit Tagesordnungspunkten, Protokollen und Berichtswesen. Leitende MTAs passen sich an die Gepflogenheiten der Organisation an und warten eher darauf, einen „günstigen Moment“ beim Chef abzupassen, um ihre Anliegen vorzubringen als um einen Gesprächstermin zu bitten und eine vorbereitete Verhandlung zu führen. Aussagen wie „Bei uns geht das nicht mit einer Verhandlung“ oder „Mit unserem Chef kann man so nicht sprechen“ höre ich in Trainings häufig.

Lösungsmöglichkeiten

Eine Lösungsmöglichkeit ist, sich als Leitung selbst zu ermutigen, sich über die organisationalen Routinen hinwegzusetzen und professionelle Gespräche und damit auch eine professionelle Ausgestaltung der Führungsrollen einzufordern.

Gespräche vorzubereiten ist die halbe Miete.

Dazu gehört, sich folgende Fragen vorher zu beantworten:

  • Was ist genau mein Anliegen? Worüber möchte ich sprechen, was ist der Verhandlungsgegenstand?
  • Was ist mein Maximalziel – was wäre das Optimum, das ich erreichen möchte? Was ist mein Minimalziel – was ist das Minimum, das ich erreichen möchte? Minimumziel kann auch bedeuten, dass mein Gesprächspartner mein Anliegen nun schon einmal gehört, verstanden und zur Kenntnis genommen hat und ich zu einem späteren Zeitpunkt noch einmal darauf zurückkommen kann.
  • Ungünstig ist es, ein Punktziel anzustreben: „Ich will XYZ erreichen und nichts anderes.“ Das ist riskant, denn ein solches Ziel kann nur als Ganzes angenommen oder abgelehnt werden. Die Gefahr der Ablehnung und damit ein Gefühl der Niederlage sind damit fast “vorprogrammiert“. Für Verhandlungen wesentlich aussichtsreicher ist es, sich einen Verhandlungsspielraum schon im Voraus mitzuüberlegen. Welche Varianten kann es geben, die zwischen Maximalziel und Minimalziel liegen? Varianten können in der Qualität liegen (teurere oder weniger teure Anschaffungen), in der Menge, in einer zeitlichen Streckung (in diesem Jahr etwas, den Rest im nächsten Jahr).
  • Das Durchbringen von Anliegen wird erleichtert durch Argumente. Dabei gilt: Der Gesprächspartner kann nur in SEINEM Universum überzeugt werden. Als Leitung muss ich mir daher weniger überlegen, was mich überzeugt, sondern vorwiegend, was meine/n Vorgesetzte/n überzeugt. Zahlenmenschen werden leichter durch Zahlen überzeugt. Statt zu sagen: „Wir sind total überlastet“ hilft es eher, Statistiken über Überstunden und Krankenstand vorzulegen. Wenn es um Anschaffungen geht (und nicht eine eigene Beschaffungsabteilung im Haus vorhanden ist), hilft es, drei Vergleichsangebote vorzulegen, anhand derer eine Diskussion über Preis und Qualität geführt werden kann und die einen Verhandlungsspielraum eröffnen. Argumentieren bedeutet, aufzuzeigen, wovon mein Gesprächspartner einen Nutzen hat. Unterstützend für die eigene Argumentation sind auch normative Anforderungen, wie sie aus Standards und aus dem Qualitätsmanagement abgeleitet werden können im Sinne von: „Das müssen wir so machen. Diese Anforderungen müssen wir erfüllen.“

Verhandeln heißt argumentieren und den/die andere/n zu überzeugen. Typisch für Verhandlungssituationen ist, sich von zwei konträren Ausgangspositionen aus entgegenzukommen und Kompromisse zu finden. Im Betrieb arbeitet man immer weiter zusammen, man sieht sich nicht nur zweimal, sondern täglich. Den anderen über den Tisch zu ziehen oder am ausgestreckten Arm verhungern zu lassen, erzeugt negative Gefühle und stört das soziale Miteinander, beim wiederholten Auftreten solcher Situationen entstehen sogar nachhaltige Störungen. Die Dauer der Zusammenarbeit ermöglicht gleichzeitig, in die Länge zu denken und Kompromisse auch über eine gewisse Zeitstrecke zu finden. Was in diesem Jahr z.B. im Wirtschaftsplan nicht mehr eingepflegt werden kann, ist mit einer gewissen Hartnäckigkeit und Gefühl für den richtigen Zeitpunkt im nächsten Jahr möglich.

Da innerbetrieblich alle Verhandlungen im Rahmen dauernder Beziehungen stattfinden, ist es wesentlich, jede Verhandlung so zu führen, dass die künftigen Beziehungen und künftigen Verhandlungen gefördert und nicht etwa beeinträchtigt werden. „Das Harvard-Konzept“, seit 30 Jahren der Klassiker zum Thema sachgerecht und erfolgreich verhandeln, entwickelte dazu die Grundidee, Sachebene und Beziehungsebene zu trennen und den Leitsatz: „Klar in der Sache, respektvoll und fair zu den Personen“. Wenn weniger die verschiedenen Positionen im Mittelpunkt einer Verhandlung stehen, sondern vielmehr die Bedürfnisse und Interessen, die hinter den Positionen liegen, sichtbar und argumentierbar gemacht werden, dann gibt es auf diesen Ebenen leichter Überschneidungen und damit Lösungsmöglichkeiten.

Die Angst vor Konflikten und damit vor einer Verschlechterung des Arbeitsklimas und der Arbeitsbeziehungen hält viele Leitende MTAs davon ab, die Interessen ihres Bereiches gegenüber ihren Vorgesetzten deutlich und hartnäckig zu vertreten. Dasselbe gilt für die Kollegen und Kolleginnen untereinander sowie gegenüber ihrer Teamleitung. Klar vertretene Anliegen und Interessen bei gleichzeitig achtsamer Haltung gegenüber den Menschen und die Suche nach gemeinsamen Lösungen führen jedoch weniger zu Konflikten als unerfüllte Erwartungen. Der Wunsch, dass die jeweils anderen uns unsere Wünsche von den Augen ablesen und „es doch von allein merken müssen“, erfüllt sich höchst selten. Es braucht schon den Mut und die Klarheit, die eigenen Anliegen vorzutragen. Unerfüllte Erwartungen führen zu Enttäuschungen, die negative Gefühle auslösen. So entstehen schneller Konflikte als durch klares Ausverhandeln. Eine Verhandlung wird erst dann zum Konflikt, wenn negative Emotionen ins Spiel kommen. Eine in der Sache hitzig geführte Verhandlung ist noch kein Konflikt und stört die Beziehungsebene nicht. Das geschieht erst dann, wenn die Personen sich gegenseitig angreifen, abwerten und verletzen. Verhandlung ist ein Aushandlungsprozess auf der Sachebene.

Aushandlungen im Team

Wir sind den ganzen Tag über in Verhandlungssituationen, auch wenn uns das oft nicht bewusst ist. Am deutlichsten ist uns das vielleicht bei der Dienstplangestaltung. In jedem Team wird verhandelt, nach welchen Kriterien der Dienstplan geschrieben werden soll. Häufig gibt es die Möglichkeit, Wunschdienste einzureichen und die Leitung versucht, diese Wunschliste mit den Anforderungen der verschiedenen Aufgaben, Gesetzesvorgaben und Vorschriften, Wochentagen und Schichten kompatibel zu machen. Offen ausgesprochen oder im Untergrund steht dabei die Frage: Was ist gerecht? Was sind beliebte und weniger beliebte Zeiten, wieviel Rücksicht muss und kann auf die persönlichen Lebenssituationen der Kolleginnen und Kollegen genommen werden? Wie werden Feiertage, Brückentage und Schulferien verteilt? Nicht jedem ist dasselbe wichtig. Für manche ist es ein großer persönlicher Verlust, an Weihnachten zu arbeiten, jemand anderem macht dies wenig aus, dafür sind ihm vielleicht die Familiengeburtstage umso wichtiger.

Meistens verhandelt die Leitung mit ihrem Team gemeinsam, welche Grundregeln gelten sollen. Zum Beispiel: Wer in einem Jahr an Weihnachten arbeitet, hat an Silvester frei. Im nächsten Jahr ist es dann umgekehrt. Ebenso werden Ostern und Pfingsten abgewechselt. Auch die Grundregeln für Schichtdienste werden gemeinsam besprochen. Äußerst unbeliebt macht sich, wer dann trotzdem gegen die Regeln handelt, z.B. einen Urlaub bucht und Leitung und Kollegen damit zu erpressen versucht, dass Flug und Unterkunft nun leider schon gebucht seien.

Was macht eine typische Verhandlung aus?

Zunächst sollte der Verhandlungsgegenstand klar sein. Das klingt selbstverständlicher als es ist. Worüber genau verhandelt wird, muss am Anfang benannt werden. Ungünstig ist es, mit etwas Kleinem anzufangen und dann noch etwas nachzuschieben. Ein Beispiel dafür wäre: „Könntest Du mit mir den Montag tauschen?“ Und wenn das geklappt hat, hinterherzuschieben: „Und bitte den Freitag auch noch.“ So entsteht das Gefühl: Wenn man dir den kleinen Finger reicht, nimmst du die ganze Hand. Das mindert natürlich die Bereitschaft der Kolleginnen und Kollegen, später wieder in Verhandlungen zu treten.

Um eine Win-Win-Situation herzustellen, ist es sinnvoll, vorher darüber nachzudenken, was ich als Ausgleich anbieten kann. Dazu muss man den anderen kennen und wissen, was ihm oder ihr wichtig ist. Es bringt wenig, etwas anzubieten, was mir gefallen würde. Überzeugen wird nur, wenn ich mich gedanklich in die Mokassins des anderen stelle und dadurch ein attraktives Tauschangebot machen kann. Beim Diensttausch würde das heißen, einen für den anderen attraktiven Tag von meinen Diensten anzubieten oder zu versprechen, ein anderes Mal meinerseits einzuspringen.

Wenn wir auf ein eigenes Anliegen besonders fixiert sind, vergessen wir manchmal das erfolgversprechende Vorgehen. Aber wo haben wir das alles gelernt? In unserer Kindheit!

Kinder können unbeschreiblich gut verhandeln. Wer jemals ein Kind ins Bett gebracht hat, weiß, wovon ich spreche: Zuerst eine Geschichte. Dann noch eine Geschichte. Und dann noch eine gaaaanz kleine, BIIIITTE. Und jetzt hab ich noch Duuuurst. Und dann noch einmal auf die Toilette – wer würde dies einem Kind am Abend verwehren. Und erst wenn man als Erwachsener einen bestimmten Ton anstimmt mit „Jetzt ist aber endgültig Schluss!“, kehrt Ruhe ein.

Kinder haben schon sehr früh ein untrügliches Gespür für die unschlagbaren Argumente und ebenso für die richtigen Verhandlungspartner – womit geht man besser zu Papa und womit kann man Mama leichter erweichen. Und Kinder üben jeden Tag.

Wer klug ist, erinnert sich in den vielen täglichen Verhandlungssituationen an die Kompetenzen aus seiner Kindheit oder lernt voller Staunen und Respekt von seinen Kindern nochmal neu. Damit kann jede Aushandlung im Betrieb erfolgreich geführt werden.

Literatur

Standardwerk zum Thema verhandeln ist seit 30 Jahren:

Fisher Roger, Ury William, Patton Bruce: Das Harvardkonzept – Die unschlagbare Methode für beste Verhandlungsergebnisse. Campus Verlag, 25. überarbeitete und erweiterte Auflage, Mai 2015

Die Autorin:
Helga Flamm M.A., ( Jahrgang 1955) ist seit 22 Jahren als Personalentwicklerin, Organisationsberaterin, Trainerin und Coach in Hamburg selbstständig (www.helga-fl amm.de). Sie führt unter anderem für die DVTA Bildungsgesellschaft Seminare zu Verhandeln, Konfliktmanagement, Teamentwicklung und Personalführung durch.

Entnommen aus MTA Dialog 11/2015

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